Trigon Studie 2013 Potenzialerkennung und Potenzialentwicklung in Unternehmen
Überblick zur Einsatzhäufigkeit der verschiedenen Instrumente der Potenzialerkennung; Entwicklungstendenzen seit 2003; Zusammenhänge zwischen kulturellen Faktoren (Einstellungen, Haltungen) und tech-nisch-instrumentellen Faktoren (Gestaltung der HR-Prozesse für Potenzialerkennung und -entwicklung)
| Anbieter: | Trigon |
|---|---|
| Veröffentlicht: | Dez 2013 |
| Preis: | kostenlos |
| Studientyp: | Marktforschung |
|---|---|
| Branchen: | Arbeitswelt |
| Tags: | Führungskräfte • Kompetenzen • Potenzial • Recruiting |
Die Kernergebnisse im Überblick
Die empirischen Daten brachten einerseits eine fundierte Bestätigung von Entwicklungen, die wir auf Basis unserer täglichen Beratungspraxis so oder ähnlich erwartet hatten. Andrer-seits förderten sie auch eine Reihe überraschender Ergebnisse zu Tage:
1. Der Einsatz von professionellen Instrumenten hat seit 2003 deutlich zugenommen, sowohl im Recruiting als auch bei der laufenden Potenzialbeurteilung und -entwicklung
Persönlichkeitstests, Arbeitsproben und Desk research zur Internetpräsenz als die größ-ten Gewinner. Details s. Kapitel 3.1 und 3.2
2. Bei der Potenzialeinschätzung von Führungskräften spielt die nächsthöhere Füh-rungskraft eine wesentliche Rolle.
Das Mitarbeitergespräch wird hier nahezu flächendeckend als Instrument der Potenzial-beurteilung eingesetzt. Details s. Kapitel 3.2
3. Bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern geht der Trend tendenziell weg von der Ein-schätzung durch die direkte Führungskraft hin zum verstärkten Einsatz von stan-dardisierten Tests.
Dies betrifft insbesondere große Unternehmen mit mehr als 5.000 MitarbeiterInnen. De-tails s. Kapitel 3.2 und 3.6
4. Es zeigt sich ein deutlicher Zusammenhang zwischen Arbeitgeberattraktivität und systematischer Potenzialerkennung und -förderung
Details s. Kapitel 3.4
5. Systematische Potenzialbeurteilung und -förderung ist kein Privileg von (potenziel-len) Führungskräften mehr, sondern ist bei den Fachkräften „angekommen".
Details s. Kapitel 3.5
6. Die Rolle der Führungskräfte im Prozess der Potenzialerkennung und Potenzialför-derung wird insgesamt mit Zurückhaltung bewertet. Für HR hat das Thema einen hohen Stellenwert.
Details s. Kapitel 3.3., 3.4, 3.6 und 3.7
7. Die Unternehmensgröße hat einen entscheidenden Einfluss auf den Umgang mit Potenzialen, mit ihrer Diagnose und Entwicklung
Große Unternehmen setzen stärker auf Tests und Standards, weniger auf die Linienfüh-rungskräfte und arbeiten deutlich selektiver. Kleine Unternehmen werden in Sachen Po-tenzialerkennung und -entwicklung als besonders engagiert beschrieben und stützen sich dabei massiv auf die Linie. Mittlere Unternehmen fokussieren am stärksten auf Führungs-kräfte als Zielgruppe und sehen sich möglicherweise bei
